Dans ce monde incertain, il est essentiel de définir les aspects opérationnels, financiers et autres de la résilience ; toutefois, la résilience sociale et la résilience du personnel sont des aspects tout aussi importants.
auteur: Mike Ettling, CEO, Unit4
La résilience organisationnelle est fréquemment recherchée par les entreprises du monde entier etuscite un intérêt grandissant, si l’on en croit les recherches effectuées sur Google. Toutes les entreprises aspirent à cultiver une « capacité de rebond », une élasticité et, en même temps, une protection ou une armure capable d’amortir l’impact des perturbations, quels que soient les chocs ou les aléas de leur environnement commercial. Après la pandémie du Covid, nous savons tous que les événements de type « cygne noir » sont rares ; toutefois, ils peuvent survenir et il est donc essentiel de s’y préparer. La résilience et son incidence sur les leviers les plus importants d’une entreprise, à savoir les employés sont des aspects trop peu souvent abordés.
Le terme résilience désigne fréquemment la solidité d’une organisation ou d’une personne. « Résilience (nom féminin) : aptitude d’un individu à se construire et à vivre de manière satisfaisante en dépit de circonstances traumatiques » est la définition fournie par un dictionnaire. Plus récemment, la « résilience organisationnelle » est devenue un terme courant pour désigner la capacité des entreprises à résister aux conditions difficiles qui prévalent aujourd’hui.
Nous pensons à la manière dont les entreprises peuvent, par exemple, faire face à des taux d’inflation élevés, à des troubles géopolitiques, à des changements technologiques tels que l’explosion de l’IA, à la compétitivité grandissante des économies émergentes et des non-membres du G7 ou encore à la hausse des prix des produits de base. Nous savons que la flexibilité des chaînes d’approvisionnement, l’élaboration de nouvelles voies d’accès au marché, l’innovation des offres de produits et la transformation des méthodes de vente et de commercialisation peuvent aider les entreprises à survivre et à prospérer. Un exemple représentatif est celui du Covid. Durant cette période, les restaurants et les sociétés de divertissement ont réussi à survivre en virtualisant leurs offres et les entreprises ont réussi à préserver leur productivité en passant au télétravail. Néanmoins, dans des domaines tels que les sociétés de services, nous savons qu’une grande partie de la réussite se résume au facteur humain, c’est-à-dire à la manière dont les individus et les équipes font face et s’adaptent à toutes les épreuves que peuvent leur lancer la vie, l’économie et notre monde en perpétuel changement.
Les nombreux visages de la résilience
La résilience est un terme générique qui englobe plusieurs aspects distincts.
Résilience stratégique. La capacité d’une entreprise à répondre et à s’adapter aux changements politiques, économiques, sociaux, techniques, environnementaux ou juridiques plus étendus.
Résilience financière. La capacité d’une entreprise à maintenir sa stabilité et sa viabilité économique même en cas de perturbations, de crises économiques ou de situations imprévues
Résilience organisationnelle. Cette forme de résilience permet à une entreprise d’identifier et de réagir de manière positive aux incidents qui affectent les talents, les opérations, la chaîne d’approvisionnement et la continuité des opérations. Ce terme englobe également la résilience culturelle, qui implique de définir, de vivre et d’incarner des valeurs culturelles. Il peut s’agir, par exemple, de tenir compte de la nécessité d’inclure la diversité au sein d’une entreprise (notamment au niveau de sa direction mais également au niveau de son personnel).
Résilience sociale. Et enfin, l’aspect auquel nous nous intéressons ici est la capacité d’inclure l’aspect humain affecté par les perturbations vécues par une entreprise. La résilience sociale englobe à la fois les clients et les partenaires, mais également les collaborateurs, qui représentent les personnes les plus exposées aux actions de l’entreprise.
La résilience sociale en action
Aujourd’hui, trop souvent, les références à la résilience sociale restent abstraites. Les entreprises traitent parfois les clients comme des éléments sur un tableau de bord, pouvant être manipulés au moyen d’offres et de remises. Quant aux collaborateurs, ils sont parfois moins considérés comme des individus uniques que comme des marchandises que l’on déplace en fonction des processus opérationnels ou des fluctuations de la demande.
Il est évidemment essentiel de disposer de systèmes de gestion des ressources humaines permettant de savoir où se trouvent les collaborateurs, ce qu’ils peuvent faire ou non, quand ils sont disponibles, pendant combien de temps et à quel coût. Ce sont là les enjeux des systèmes de gestion du temps de travail et des présences.
Cependant, il existe une autre forme de résilience des collaborateurs, plus importante et liée à la manière dont nous traitons les personnes, faisons preuve d’empathie à leur égard et comprenons leurs besoins. Ici encore, nous pouvons évoquer la pandémie du Covid et la façon dont nous avons soudainement pris conscience de l’importance du bien-être de chacun. Bien entendu, la manière dont les entreprises ont pu veiller sur leurs collaborateurs et leurs besoins, aussi bien pendant leur journée de travail qu’après celle-ci, aura été déterminante pour tisser des liens culturels qui contribuent à la fidélisation et à l’amélioration des performances du personnel. Dans le secteur tertiaire, où les taux d’attrition se situent entre 10 et 15 %, selon le rapport Professional Services Maturity Benchmark Report de SPI, cette capacité à dépasser les attentes est inestimable.
Par ailleurs, nous voyons de plus en plus fréquemment des entreprises tisser des liens avec leurs communautés locales et accorder à leurs collaborateurs le temps d’explorer la passion qu’ils ressentent pour des projets caritatifs ou sociaux.
D’autres approches sont pratiques et pragmatiques. Le développement de parcours et formations professionnels est de mieux en mieux compris. Pour la première fois, la SPI a indiqué que le nombre moyen de jours de formation dans les sociétés de services a dépassé 10 jours par an. Le vieux préjugé selon lequel les investissements consacrés à la formation ne feraient qu’encourager le personnel à délaisser les entreprises pour la concurrence n’est plus valable, quand bien même de nombreux collaborateurs choisissent effectivement de plier bagage. De nombreux CHRO sont conscients que la création de réseaux avec d’anciens étudiants permet souvent d’améliorer la réputation de la marque et d’augmenter les chances de recruter des « collaborateurs boomerang », susceptibles de réintégrer l’entreprise après l’avoir quittée.
Un autre facteur essentiel est le déploiement des technologies. Disposez-vous d’outils modernes, permettant à vos collaborateurs de donner le meilleur d’eux-mêmes au travail ? Le personnel peut-il suivre lui-même la progression de sa carrière ? Les systèmes permettent-ils aux collaborateurs de travailler depuis plusieurs endroits, et sur différents appareils mobiles ? Allez-vous jusqu’à rendre les performances ludiques, afin de créer une culture compétitive et divertissante ? Pour les jeunes collaborateurs, en particulier, tout sentiment de travailler au sein d’une organisation « préhistorique » doit être rapidement dissipé.
Il est néanmoins important de rester réalistes : les appâts incontournables que constituent le salaire, les pensions et les primes demeurent plus valables que jamais. Enfin, concernant les entreprises des secteurs orientés utilisateurs, à l’image des services professionnels et, plus largement, de la gestion des connaissances, il est essentiel de prioriser l’individu pour bâtir une culture propice à des performances et des taux de fidélisation plus élevés.
