Les sociétés de services ont besoin de dirigeants forts, qui font des choix fondés sur des données solides
Bryce Wolf, Senior Manager Industry Solutions, Unit4
Bryce Wolf
Chacun de nous possède sa propre définition du concept de direction, ainsi que des attentes particulières concernant le rôle du directeur général ou des autres dirigeants. Toutefois, quelle que soit la définition que nous donnons à ce terme, nous savons tous qu’une direction forte figure parmi les besoins essentiels de toute entreprise ; elle confère à celle-ci une raison d’être, des valeurs partagées et un engagement envers une cause. Aujourd’hui, les compétences en matière de direction peuvent être considérablement améliorées grâce à la puissance des données.
Dans le passé, la notion de direction impliquait une mesure de « poudre aux yeux » ; en effet, les décisions essentielles étaient souvent fondées sur l’intuition. Aujourd’hui, toutefois, dans un monde toujours plus dépendant des données, la direction d’une entreprise peut s’appuyer sur des données analytiques pour fournir des décisions vérifiables, fondées sur des preuves, ainsi qu’une approche stratégique solide, à mille lieues de l’ancienne approche fondée sur le « pressentiment ». Les entreprises qui parviennent à réunir des dirigeants empathiques, capables d’inspiration, et des systèmes qui leur permettent de prendre les bonnes décisions au bon moment seront les mieux placées pour réussir.
Pour les sociétés de services, les défis sont peut-être encore plus complexes. Même des erreurs mineures dans l’élaboration d’une stratégie, les prévisions ou l’exécution peuvent faire la différence entre les profits et les pertes, le succès et l’échec. Chaque collaborateur sous-utilisé devient un boulet au pied de l’entreprise, et chaque collaborateur surutilisé augmente le risque que la qualité du travail fourni soit médiocre et/ou que ce collaborateur quitte l’entreprise.
La dernière étude annuelle consacrée au panorama des sociétés de services, réalisée par SPI Research (The 2023 Professional Services Benchmark) a révélé que le succès des entreprises les plus performantes ne dépendait pas de leur ancienneté, car les entreprises jeunes, rapidement changeantes, avaient tout autant de chances de réussir. Selon les données, toutefois, seulement 20 % des entreprises ont atteint les niveaux les plus élevés de maturité financière, et plus de la moitié (55 %) en sont encore aux premiers stades.
Ce que signifie « diriger »
Par conséquent, le besoin de dirigeants avisés est encore plus marqué aujourd’hui, tandis que, comme le note SPI, la plupart des indicateurs clés des sociétés de services ont décliné par rapport à l’année passée – notamment les contrats en cours, l’utilisation facturable, les marges des projets et les revenus. Mais que pouvons-nous apprendre des dirigeants ? SPI a constaté que les entreprises les plus performantes ont tendance à être hautement spécialisées, qu’elles se concentrent sur des segments à forte croissance spécifiques, et que bien qu’elles recherchent la croissance, leur expérience tend à leur faire adopter une approche plus équilibrée de leurs stratégies de commercialisation. Contrairement à certaines entreprises en phase de lancement, qui peuvent se laisser distraire par « la nouvelle tendance du moment », les dirigeants des entreprises les plus performantes se fient à leur expérience pour assurer la rentabilité rapide des investissements et leur capacité à générer des revenus récurrents. Ils promeuvent également un environnement de travail équitable, et récompensent leurs meilleurs éléments avec une rémunération appropriée et une progression de leur carrière. Cette démarche promeut une culture fondée sur la collaboration, la confiance et la loyauté.
Les trois principaux indicateurs clés des entreprises les plus performantes sont les suivants :
- La confiance dans la direction des entreprises du secteur tertiaire
- La confiance des employés dans l’avenir d’une société de services
- La capacité à s’adapter au changement – réactivité et flexibilité
Il est cependant intéressant de noter que les principales évolutions des indicateurs clés ont été observées dans les domaines suivants :
- La facilité d’exécution des tâches – augmentation de 17 % en 2022 par rapport à 2021
- L’adoption d’une approche orientée données – augmentation de 14 % en 2022 par rapport à 2021
- La priorisation de l’innovation – augmentation de 13 % en 2022 par rapport à 2021
Cela suggère l’importance grandissante que revêt l’amélioration des performances des entreprises afin d’obtenir un avantage concurrentiel, ainsi que le rôle majeur que joueront les dirigeants dans la réussite de l’entreprise – qu’il s’agisse d’élaborer une vision comprise par tous, d’inspirer la confiance, de déployer des systèmes qui facilitent l’exécution des tâches, de communiquer efficacement et souvent, d’adopter une approche orientée données ou de ne pas craindre l’innovation et le changement.
Ces dirigeants considèrent que les structures hiérarchiques sont les adversaires du progrès, et préfèrent les systèmes plans et égalitaires ; ils priorisent également le recrutement et l’intégration afin d’accélérer la démarche d’augmentation du nombre d’heures facturables. Encore une chose : à une époque où de nombreux employés travaillent à distance, ces entreprises fournissent également des outils performants dédiés à la collaboration virtuelle.
Et il s’avère que les avantages d’une telle démarche sont à la fois importants et prévisibles. Les entreprises les plus performantes emploient des collaborateurs 35 % plus facturables par consultant, et génèrent 39 % de revenus en plus par employé. L’étude SPI Benchmark démontre clairement qu’il existe une corrélation directe entre la compétence de la direction et les performances de l’entreprise, mais elle lance également un avertissement. Dans l’ensemble, les indicateurs de performances de la direction ont décliné en 2022 par rapport à 2021, et sont redevenus aussi faibles qu’en 2018. Cette régression devrait constituer un avertissement pour les dirigeants et les inciter à renouveler l’attention portée aux compétences de direction, afin d’éviter d’autres baisses.
Les outils adaptés à la tâche
Nous allons aborder ici un point important. Parmi les entreprises interrogées, celles qui ont acquis un avantage par rapport à leurs concurrents disposentd’une visibilité considérablement meilleure des informations en temps réel, permettant ainsi à leurs dirigeants de prendre des décisions fondées sur des données instantanées afin d’accélérer et d’affiner la prise de décisions. De manière semblable, les sociétés qui investissent davantage dans les applications pour entreprises et l’intégration (par exemple, entre les solutions d’information décisionnelle, de gestion des relations client, d’automatisation des services professionnels et de gestion financière) se déclarent beaucoup plus satisfaites de leur infrastructure que leurs rivales. En intégrant les systèmes utilisés par leur personnel, elles contribuent également à lier les équipes autour d’un objectif commun et d’une vue d’ensemble partagée des activités. Cela s’étend de la planification stratégique aux résultats, ce que SPI appelle le cycle « plan-to-profit » (c’est-à-dire de la planification à la rentabilité), et c’est ce qui différencie les entreprises gagnantes de celles dont la progression est grevée par leur dépendance à Microsoft Excel et à d’autres outils. Quinze pour cent des entreprises interrogées ne disposent même pas d’un système formel de gestion des relations client.
Il est intéressant de noter que SPI formule même une recommandation concernant les plateformes de déploiement de technologies, suggérant que les systèmes de gestion financière Cloud (ou ERP) permettent aux sociétés de services d’améliorer plus facilement leur convivialité, d’ajouter des fonctionnalités modernes telles que l’IA et de gérer des opérations multilingues/multi-entités à l’échelle mondiale.
La direction est un concept complexe à certains égards, mais nous remarquons sa présence, et nous remarquons également son absence ; par ailleurs, elle évolue au fil du temps. La passion et les longues heures de travail d’une jeune entreprise doivent être tempérées au fur et à mesure que les sociétés mûrissent et que les collaborateurs développent différents besoins et préférences. Ou, comme l’explique SPI :
« Les connaissances, la vision et la passion uniques qu’apporte un dirigeant en conseil à la création d’une nouvelle entreprise dynamique doivent être entretenues et continuellement attisées auprès des nouveaux employés. Le dirigeant doit à la fois apprendre à lâcher prise et à progresser. La micro-gestion ne fonctionne pas dans le secteur tertiaire ; cependant, la culture d’une réputation et d’aptitudes, de compétences et de processus reproductibles, elle, fonctionne bien. La plupart des sociétés de conseil indépendantes peuvent facilement croître de 20 à 50 consultants ; au-delà, toutefois, les choses deviennent plus intéressantes. C’est à ce moment que les entreprises doivent évoluer du stade de l’héroïsme vers celui de la reproductibilité, et que les fondateurs doivent évoluer du stade d’exécutants et de pompiers multi-casquettes vers celui de dirigeants et de visionnaires. Les dirigeants qui ne parviennent pas à accomplir cette transition doivent avoir le courage de recruter de nouveaux talents capables de porter l’entreprise au niveau supérieur. »
C’est bien dit. Au fil du temps, les meilleurs dirigeants se réinventent eux-mêmes et réinventent leurs entreprises afin d’éviter les silos et la formation de « bandes ». En résumé, si nous devions dresser le portrait du dirigeant parfait, ses qualifications et son CV pourraient ressembler à ceci :
- Possède une vision captivante pour l’entreprise
- Élabore des plans sur la base de données empiriques
- Communique les plans clairement et en temps utile
- Encourage le développement des carrières et l’apprentissage continu
- Investit de manière appropriée dans des systèmes informatiques et de communication qui soutiennent la prise de décisions en temps réel et rendent les informations clés visibles
- Crée un environnement dans lequel les personnes peuvent donner le meilleur d’elles-mêmes
- Réagit à la formation de silos
Bien entendu, le dirigeant parfait n’existe pas ; cependant, il peut être utile de se demander si vos dirigeants possèdent les qualités figurant sur cette liste, et, si ce n’est pas le cas, si votre entreprise elle-même est prête à prendre l’initiative.
À propos de Bryce Wolf, Senior Manager, Industry Solutions, Unit4
Bryce Wolf est Senior Manager of Industry Solutions chez Unit4, et supervise la mise en œuvre de la stratégie de produit de Unit4 pour les verticales stratégiques de l’entreprise. Il est responsable de la mise en œuvre de l’approche Industry Models dédiée aux sociétés de services et de la solution Industry Mesh de Unit4, et travaille en étroite collaboration avec les directeurs de produits afin d’assurer aux sociétés de services de bénéficier d’une solution exhaustive. Avant de rejoindre Unit4 en 2021, Bryce a acquis de l’expérience en matière de conseil et de stratégie produits chez Oracle+NetSuite, JDA Software et FinancialForce, ainsi qu’auprès de cabinets de conseil en gestion.
À propos de Unit4
Les solutions de planification des ressources d’entreprise (ERP, Enterprise Resource Planning) de nouvelle génération de Unit4 soutiennent de nombreuses entreprises de taille moyenne à travers le monde. Elles réunissent les capacités des services financiers, d’approvisionnement, de gestion de projet, des relations humaines et de planification et d’analyse financières pour permettre le partage d’informations en temps réel et fournir des informations approfondies, afin d’aider les organisations à accroître leur efficacité. En associant notre connaissance des entreprises de taille moyenne à l’attention continue que nous portons aux personnes, nous avons élaboré des solutions flexibles, capables de répondre aux besoins uniques et changeants des clients. Unit4 sert plus de 5 100 clients dans le monde entier dans différents secteurs, parmi lesquels ceux des services professionnels, des organisations à but non lucratif et du secteur public. L’entreprise compte des clients tels que Southampton City Council, Metro Vancouver, Buro Happold, Devoteam, Save the Children International, Global Green Growth Institute et Oxfam America. Pour plus d’informations, consultez www.unit4.com.
